Mes: junio 2015

gestión de crisis

Gestión y comunicación de crisis II: Entendiendo la situación de crisis

Crisis evitables y crisis no evitables: Prevención y contención

Existe una basta bibliografía en esto de la comunicación de crisis. Cada obra y cada autor presenta una clasificación particular de las crisis a fin de entenderlas mejor y poder reaccionar a sus causas y consecuencias. No es labor de un comunicador juzgarlas, sino comprenderlas y conocerlas para poseer de los códigos necesarios para cuando se precise.

Como expuse en el post anterior, cada crisis es única y rara vez coinciden en sus causas, por lo que toda clasificación va a adolecer de parcialidad. Sin embargo creo que es deber de un comunicador mirar más allá de la superficie y encontrar varias explicaciones para la realidad del momento. En esto no valen verdades absolutas pero tampoco verdades a medias, por lo que debemos de rodearnos de herramientas que nos permitan ampliar nuestro campo de visión. Y cuando me refiero a herramientas no me refiero a aplicaciones, ejemplos o planes de éxito, la comunicación nunca ha sido esto. Me refiero a amplitud de miras, capacidad crítica, agilidad mental y bagaje cultural.

En cuanto a las tipologías, yo no soy quien para elegir qué o cuál es la que mejor representa el problema. Por ello voy a presentar una amalgama en la que cada cual podrá encontrar su acomodo como también su falla:

  • Bakker tipifica las crisis dependiendo de sus causas: Causas que puedan ser de producto o servicio, de procesos empresariales y equipamientos o laborales. No he indagado lo suficiente en esta clasificación, pero la considero parcial ya que se hace eco de las causas internas, obviando causas externas como pueden ser movimientos reivindicativos, accidentes, atentados, acciones de la competencia, etc.
  • Por otra parte la clasificación de Piñuel me parece interesante ya que, centrándose en el origen de la crisis, diferencia entre los orígenes internos o externos en diferentes casos como el entorno de la empresa o las relaciones sociales en torno a ella. También hace un apunto a los orígenes comunicativos de la crisis, analizando el peligro de los rumores y la desinformación.
  • Otra forma de tipificar las crisis es diferenciarlas por la capacidad de previsión que se posee: Existen crisis cuyos precedentes nos anuncian el riesgo y nos dan cierto tiempo para prever un plan de contención. Otras en cambio son imprevisibles como en el caso de los accidentes. Hay quien considera que el sabotaje es una crisis imprevisible, pero me gustaría creer que la corporación puede trabajar desde su cultura y políticas para preverlos.
  • Existen autores y profesionales que catalogan la crisis en función de sus consecuencias: Una crisis leve es aquella de corta duración que se ha detectado con antelación y la corporación tiene las armas para evitar el descontrol. En el otro extremo se encuentran las crisis agudas, aquellas prolongadas donde la empresa no ha sabido contrarrestar la problemática, provocando severos daños en el funcionamiento y percepción de la empresa.
  • Una de las clasificaciones que más me interesan es aquella que se centra en la distinción de sus causas entre aquellas que son objetivas (basadas en la realidad) y las subjetivas (basadas en la opinión y la percepción). Siendo estas últimas las causas más complicadas de prever y solventa, pero también a las que más beneficio se le pueden sacar. Del mismo modo también se puede extender la tipificación a las causas endógenas y exógenas, dependiendo si surgen en el seno de la organización para expandirse al exterior o al contrario.

Otra clasificación que me resulta interesante por su clarividencia y sencillez es la que hace González Herrero. El director de comunicación de IBM distingue entre crisis evitables y crisis no evitables, así de sencillo y a la vez tan complicado:

  • Las crisis evitables son aquellas que la empresa podría evitar si la corporación interviniera de forma eficaz. Sus orígenes se encuentran en las acciones humanas sobre las que la empresa puede trabajar para evitar no solo crisis, sino conflictos y riesgos. Estas crisis son evitables, pero ante todo son previsibles, quedando como responsabilidad de la empresa que se tomen las medidas necesarias para reducir sus consecuencias.
  • Las crisis no evitables son aquellos accidentes ya sea por fuerza natural o humana que la empresa no puede controlar. La corporación en estos casos solamente puede prepararse lo mejor posible ante el mayor número de crisis de este tipo con el fin de reducir su impacto en el normal funcionamiento. Me aventuro a decir que el riesgo para la reputación empresarial en este caso es menor, siempre dependiendo de cómo la empresa actúe cuando arrecie la tormenta.

Ciclo de vida de una crisis y las fases de su gestión

Aunque cada crisis es única, la manera en que evolucionan suelen seguir un patrón establecido grosso modo. De esta forma podemos establecer un periodo de gestación, desarrollo, maduración y declive:

Conocer las distintas etapas ayuda al equipo gestor a prever acciones y consecuencias, ayudando a obtener el control de la situación y a la salida ordenada del periodo de cambio o conflicto. Sin embargo, este esquema no es una ley universal que se cumpla en todos los casos. Existen casos en los que la crisis no llega a pasar de su etapa de gestación, o que no llegue ni a gestarse. Esto se puede leer como el éxito de la corporación en su detección de riesgos y aplicación de procesos para delimitar la crisis a tiempo.

Puede que la etapa de desarrollo sea corta, la madurez inexistente y se entre rápidamente en la curva de declive, mostrando que la corporación ha sabido encontrar los medios y gestionarlos de manera correcta para que la crisis sea neutralizada. Sin embargo, cuando una crisis transcurre por todas sus etapas de manera correcta y prolongada, muestra que la empresa no ha sabido contrarrestarla.

Gráfico de la evolución de una crisis y sus fases de gestión:

COMUNICACIÓN-Y-GESTIÓN-DE-CRISIS-II

Este es ciclo de vida de una crisis “genérica”. A raíz de esto es nuestro deber establecer una serie de pautas para contrarrestar los efectos perversos que va dejando la crisis tras de sí. Al mismo tiempo necesitamos entender que la gestión y la comunicación son procesos inherentes que no deben separarse ya que una crisis es una situación donde la falta de información y entendimiento es una constante.

La gestión de crisis no debe entenderse como las acciones que se improvisan una vez la crisis nos ha sacudido, sino las acciones que se llevan a cabo para prever los riesgos y planear los protocolos que se activaran en caso de crisis. Todo ello con el objetivo de tener una respuesta ante los riesgos latentes y conseguir una salida ordenada en caso de crisis.

En la gestión de crisis se suelen seguir una serie ordenada de medidas con el fin de prevención, control, recuperación y aprendizaje. Cada profesional o autor tiene una plantilla con diferentes etapas, nombres o estrategias, pero todas responden a los mismos criterios. Yo he preferido mantener el clásico presentado por Mitroff y Pearson:

  • Detección de señales: Por norma general y en aquellas que podemos prever, las crisis dejan rastros y avisos de un posible estallido. Me parece fundamental este estado vigilante que permita adelantarse a conflictos.
  • Prevención: Una vez que conocemos los riesgos y los detonantes, está en nuestra mano solucionar o, al menos limitar, cualquier conflicto antes de que este estalle.
  • Contención: Crear un cordón sanitario que limite los efectos a otras partes de la corporación, cortafuegos que sirvan para parar evitar propagar los efectos nocivos que se nos presentan.
  • Reanudación de la actividad: Una vez controlada la crisis, se debe realizar un esfuerzo para volver a la normalidad y cerrar la etapa turbulenta.
  • Aprendizaje: Tras una crisis, se hace imperativo un proceso de evaluación que pueda sacar conclusiones de las razones de las crisis así como de las acciones para contrarrestarla con el fin de conocer donde han estado los aciertos y los errores de la gestión así como en los puntos que hace prestar más atención en el futuro.

La gestión de crisis y el paracaídas de la comunicación

Cualquier modelo de gestión de crisis se sustenta no ya en un plan de comunicación, sino en una cultura de comunicación. Una corporación que cuide su comunicación (relaciones internas, institucionales, medios, proveedores…) conocerá el contexto en el que se mueve, así como los riesgos que se le presentan. La comunicación es el mejor modo de hacerse entender y comprender a los demás entes con los que nos relacionamos, de hecho muchas crisis encuentran sus casusas en un lapso de comunicación. Esta hipótesis defiende la comunicación como un instrumento previsor; pero, como he dicho, ni todas las crisis son previsibles ni todas las corporaciones están preparadas para evitar las que sí lo son.

Por otra parte, una vez que la crisis explote creará una opinión en nuestros stakeholders directos e indirectos. Resulta fundamental que la corporación tenga canales de conversación y comprensión instaurados para limitar las consecuencias y evitar los rumores. La comunicación de crisis además es la herramienta de la corporación para dar su explicación de los hecho, calmar los ánimos, defender la posición de la empresa y acercarla a los damnificados. Por ello, la comunicación aplicada a la crisis no es un ejercicio de improvisación ni ocultación, sino una herramienta de conversación y especialmente de control del tiempo.

En definitiva, la comunicación en periodos de crisis se encarga de contrarrestar los efectos negativos que puedan resquebrajar la reputación corporativa. De hecho, ya sabemos que una buena gestión y comunicación de crisis han supuesto una gran oportunidad para diferentes corporaciones de acercarse a sus públicos y reforzar su imagen. Estrategias siempre apoyadas en la transparencia, honestidad y humildad, pero especialmente en la gestión del tiempo. Del mismo modo, hay que destacar el enorme paracaídas que supone una imagen positiva ante una crisis, siendo la mejor protección ante el desgaste que se sufre ante una crisis.

Antecedente:

Gestión y comunicación de crisis I: ¿Qué es y cómo anticipar una crisis?

Precedentes:

Gestión y comunicación de crisis III: Modelos de gestión de crisis

Gestión y comunicación de crisis IV: El plan de comunicación de crisis

 

crisis

Gestión y comunicación de crisis I: ¿Qué es y cómo anticipar una crisis?

En esta serie post me gustaría hacer una reflexión sobre las situaciones de crisis que se presentan en una empresa. Me gustaría centrarme en su gestión pero sobre todo en su comunicación. Para ello quiero empezar por el significado de la misma palabra, extraído del diccionario de la Real Academia de Española:

  1. Cambio brusco en el curso de una enfermedad, ya sea para mejorarse, ya para agravarse el paciente.
  2. Mutación importante en el desarrollo de otros procesos, ya de orden físico, ya históricos o espirituales.
  3. Situación de un asunto o proceso cuando está en duda la continuación, modificación o cese.
  4. Momento decisivo de un negocio grave y de consecuencias importantes.
  5. Juicio que se hace de algo después de haberlo examinado cuidadosamente.

La palabra crisis no tiene porqué tener el significado peyorativo que últimamente se le ha dado. Atendiendo a las definiciones que la RAE nos da, la idea más repetida es la de “cambio” (me gusta también la definición número 5, pero eso lo dejaremos para más adelante). Como decía, la palabra crisis se relaciona con el cambio y las consecuencias que esta produce, siendo la manera de afrontar estos cambios lo que más interesa desde el punto de vista del management y la comunicación.

En esta relación de significados entre “crisis” y “cambio” existen básicamente dos actitudes que definen la forma de relacionarse con la incertidumbre que conllevan. Por un lado, tenemos quienes piensa que ante una crisis nada se puede hacer y solamente queda aguantar; por otro a quienes se esfuerzan en observar el cambio, analizarlo y controlarlo, llegando a liderar, dentro de lo posible, sus efectos.

La gestión y la comunicación de crisis se ha considerado siempre un pilar base dentro de la comunicación corporativa, pero es hoy cuando se debe profundizar en su reflexión. Hoy cuando todos nuestros stakeholders disponen de canales definidos para mostrar su opinión, para crear un conflicto y alimentarlo ante la candidez o altivez (tal vez ambos) de la comunicación empresarial. Lo vemos a menudo, ya sea Coca Cola con su ERE, Ballantine´s con su “campaña” futbolera, etc. Hoy, diga lo que diga o haga lo que haga, toda marca está en el ojo del huracán por lo que hay que saber cómo reaccionar y afrontar esto. Es por ello que me parece fundamental una reflexión pausada y argumentada sobre la materia, así como una noción de su importancia para todos los que nos dedicamos a esto.

 Crisis, imagen y reputación corporativa

Decía Ritler que para obtener una buena reputación no había dinero que alcanzase. Repetía que la reputación, buena o mala, no se fabrica sino que se gana. La reputación es un intangible que se moldea a través de la honestidad, la transparencia y la credibilidad, pero que se cimienta en la coherencia y la consistencia en el tiempo. Es la conducta ejemplar la que se gana la confianza y el respeto de los públicos, siendo las diferentes crisis una prueba de fuego que diferencia el artificio de la realidad.

En momentos de crisis, la reputación y la imagen de una corporación se pueden versalpicadas de manera negativa, pero nuestro trabajo pasado puede funcionar de colchón para rebajar las tensiones así como nuestro trabajo durante la crisis puede funcionar de lanzadera para la imagen y el reconocimiento del buen hacer corporativo

La reputación no es otra cosa que la estructura mental que los stakeholders se han creado a través de las acciones que las corporaciones han ido lanzando a través de sus medios: Ya saben, medios pagados, ganados o propios. En momentos de cambio e incertidumbre es cuando esta estructura mental se pone en juego y depende del trabajo de gestión y comunicación que esta se fortalezca o se destruya.

5 Rasgos comunes en una crisis sobre los que discernir y avanzar

COMUNICACIÓN-DE-CRISIS-I

Hace ya bastantes años que Westphalen identificó 5 rasgos comunes en cualquier crisis. Caben muchos matices en estos, pero es en la realidad que todos presentan donde creo que radica parte de nuestra capacidad para tomar el control ante una crisis:

  • El factor sorpresa: Aunque hay quien divide las crisis en “evitables” y “no evitables” el elemento sorpresa es siempre un factor importante para que una crisis aflore, ya que sino cualquier corporación medianamente seria podría poner los diques necesarios. Cuando un acontecimiento no es sorpresivo generará disfunciones o anomalías puntuales, pero no alterará el curso de manera radical. Particularmente a esto quiero añadir que ciertas crisis (aquellas que se pueden considerar evitables) también se cultivan a través del desconocimiento ya sea de los stakeholders, del contexto o de la realidad empresarial. Hoy en internet, muchas de las situaciones de crisis o conflictos que aparecen tienen el ingrediente común del desconocimiento, un error que antes se podría camuflar pero que hoy resulta imposible.
  • El principio de la unicidad: Cada crisis es única, siendo extremadamente dificil que dos crisis repitan causas y que estas causas tengan las mismas consecuencias. Pueden repetirse las causas por negligencia, pero las consecuencias rara vez coinciden. Este principio es el que esgrimen quienes defienden que la previsión de crisis y los diques no sirven pues la realidad pocas veces se ajusta a la teoría. No obstante no creo deba tomarse un plan como un coto cerrado e infinito, sino como una herramienta para el mejor conocimiento propio y para crear una serie de cortafuegos que ayuden a establecer patrones de comportamiento ajustables a la realidad del momento.
  • El sentido de urgencia: Desde el punto de vista corporativo, una crisis o conflicto siempre lleva implícita una situación de urgencia. Son muchos los fuegos a los que hay que hacer frente y muchas las informaciones negativas que atajar. La importancia del tiempo en la gestión de crisis resulta fundamental, más teniendo en cuenta que la información mediática y la conversación social viajan a una mayor velocidad que la comunicación corporativa: Los medios y usuarios sociales pueden tratar el conflicto en tiempo real, opinando y ajusticiando; pero es la corporación quien debe encontrar las causas del problema para darle solución, al mismo tiempo que da explicaciones ante sus públicos. Es por ello que andarse con esquivas y/o falsedades hace perder aquello que corre en nuestra contra: El tiempo.
  • Proceso desestabilizador: Una crisis altera el curso normal de la realidad corporativa y esto afecta a todos sus procesos comunicativos. Una crisis demanda acciones extraordinarias, por lo que los canales o herramientas habituales así como el uso que se hace de ellas deben quedar en un segundo plano para tener un nuevo papel en los acontecimientos críticos. Muchas veces las personas detrás de las redes sociales corporativas han cometido el error de aparentar o creer normalidad, cuando la realidad (y la demanda de información que se esperaba) era otra. A esto se refería Begoña González en el post de Best Relations.
  • Proceso de desinformación y/o saturación informativa: Ante una crisis, la maquinaria mediática o la conversación social, en su carrera por la primicia o el juicio rápido, tienden a olvidar la información contrastada y las opiniones argumentadas. Esto hace que los rumores se confundan con la realidad y que esta deje de ser atendida. Es por eso que los argumentos y los mensajes corporativos deben ser una de las respuestas al debate. Una voz fuerte que no puede caer en los viejos trucos y que debe afrontar la realidad aportando soluciones y valor a sus acciones. Es aquí también cuando las relaciones con los medios y los líderes de opinión construidas con anterioridad ayudan en la comunicación de crisis y en el entendimiento con los demás públicos.

El tiempo siempre es quien pone a cada cual en su lugar

La complejidad de nuestro contexto hace que la posibilidad de una crisis siempre esté latente, manteniendo siempre la amenaza de que alguna vez llegue a explotar. ¿Cuándo? Esa es la cuestión que nos debemos preguntar y para la que tenemos que intentar tener respuesta. El carácter extraordinario de una crisis se basa en su carácter temporal. Resulta endiabladamente difícil saber cuando nos enfrentaremos a ella, por lo que siempre debemos tener un plan de contención, aun cuando muchas empresas no lo tengan dentro de sus prioridades.

Es una respuesta común esto de pensar que la improvisación, la ocultación de información e incluso el engaño son aliados ante una crisis. Creer en la genialidad del momento y en la robustez de la corporación lleva siempre a perder el control en uno de los factores más importantes en la gestión y comunicación de crisis que además corre en nuestra contra: El tiempo. Tener la capacidad de marcar los tiempos en estas situaciones nos acerca a una resolución favorable; perderlo en forma de improvisaciones o artificios conlleva una perdida de poder y credibilidad, aunque la arrogancia siempre nos lleve a creer lo contrario.

Precedentes:

Gestión y comunicación de crisis II: Entendiendo la situación de crisis

Gestión y comunicación de crisis III: Modelos de gestión de crisis

Gestión y comunicación de crisis IV: El plan de comunicación de crisis