reputación y confianza

Reputación corporativa (II): A autoridad perdida, credibilidad ganada

Nuevas necesidades para nuevos tiempos

Artículo que continúa la línea argumentativa de reputación (I)

La crisis económica, política, identitaria o social, (podríamos llamarla como queramos, pero todos estos calificativos tendrían en común que atañen a lo más profundo del sistema) está acelerando un proceso de cambio que deja patente lo vetusto de unas determinada practicas asociadas al cortoplacismo, secretismo, desinformación o la despersonalización para poner en valor los proyectos sostenibles en el tiempo. Una vuelta a la esencia empresarial que se nos ha escapado entre el canibalismo imperante en las formas y, en muchos casos, en el fondo.

En este proceso de cambio surgen necesidades empresariales que toman importancia capital y que, en cierto modo, están presentes en las llamadas start-up actuales. Aunque no es menos cierto que muchas de estas empresas siguen cojeando de las anquilosadas patas del cortoplacismo, muy especialmente en la España exhausta, pero esto es otro tema… Volviendo al sendero, y siempre tomando como referencia el libro de Reputación y Liderazgo, surgen necesidades que deben ser solventadas por las empresas del hoy como:

  •      Organización de prioridades teniendo en cuenta la múltiple cuenta de resultados.
  •      Apuesta por un plan de negocio a largo plazo; generando, reposando y diseminando nuevas ideas.
  •      Retención y fomento del talento, alejándose de la extenuación imperante y entendiendo de una vez por todas que el capital humano es uno de los mayores activos con los que una empresa puede contar.
  •      Protección y distribución de los recursos. Es una cuestión de amplitud de miras, ver como es trabajo de todos, especialmente de esta generación alzar y mantener la voz ante esta realidad acuciante.
  •      Compromiso social: Hay muchas formas de comprometerse con la sociedad dependiendo del ámbito de acción. Compromisos que van más allá de la manida RSC.

Esto ya deja de ser una cuestión de comunicación y discurso para centrarse en la estrategia y la gestión. Deja de ser una cuestión de decir lo que se hace para hacer lo que se dice (y decir lo que se escucha). En este aspecto, se permitirá aquí una valoración personal al decir que la comunicación, como concepto, siempre nos ha marcado la pauta en la estrategia y el management, aunque no siempre (o más bien nunca), se le haya tenido en consideración:

El carácter activo, dinámico, seductor y ante todo empático de la comunicación han mostrado un camino a tener en cuenta, pero las empresas han preferido pecar de hipocresía en su afán por los números y el cortoplacismo esperando la última redención con el poder de la publicidad tergiversada. Hoy parece que esta nos muestra otra vez el camino con otras herramientas (más las de antes) más dinámicas, transparentes y cercanas, pero ¿Quiere la empresa ser, de una vez por todas, más cercana?  ¿Utiliza estas herramientas más por obligación que por convicción?  ¿No se le supone demasiado a unos entes que han nacido en otro tiempo, teniendo éxito en la mayoría de los casos? ¿Podemos pedirle que apliquen una política, o mejor una filosofía, de transparencia, ética y diálogo?

La confianza como canalizador y capitalizador de la reputación

La empresa siempre ha sido definida a partir de su capital físico, aunque el concepto de capital humano también ha tenido un gran impacto en esta definición. Es ahora más que nunca cuando el capital social parece que empieza a tener cada vez más cabida en la definición y argumentación de la empresa. Este se entiende por la capacidad que se tiene para relacionarse socialmente, ser confiado y confidente de otros agentes así como acatar una serie de normas con y para estos agentes. En otras palabras, ser garantes y dignos de confianza.

La confianza es defendida como el capital social y relacional más valioso que los diferentes stakeholders pueden otorgar gracias unas practicas transparentes y aceptables. Esta confianza es el valor de la credibilidad y, por ende,  la fuente de la reputación. Su consecución no se antoja sencilla, necesitando de  libertad y  liderazgo, pero ella hará que la ansiada diferenciación y sobre todo el conocimiento de los stakeholders parezca mas cercano.

Los stakeholders como figura central de la estrategia y el fin empresarial

Cuando se habla de reputación corporativa se habla de un conjunto de percepciones que, en última instancia, no dependen de la propia empresa sino de sus grupos de interés. Es en la reputación cuando el concepto de stakeholder martillea nuestra cabeza y consciencia, recordándonos la importancia de su comprensión en la toma de decisiones empresariales.

En este nuevo ciclo con apariencia implacable es donde el incremento de la transparencia se ha vuelto vital así como la desconfianza se ha vuelto a mostrar un arma de doble filo. Es por ello que en la gestión de la reputación corporativa la identificación, análisis y diálogo con todos los stakeholders se reposiciona como una piedra angular de la estrategia, llegando a orientar su cultura y procesos hacia el modelo conversacional.

Para llegar a este punto se necesita un proceso de racionalización crítica sobre la realidad de la empresa. Esta debe preguntarse por sus fines y medios, fortalezas y debilidades, su pasado, presente y futuro, siendo aquí donde radica la dificultad del proceso: llegar a conocer y entender los fines propios así como el papel de la empresa en la sociedad.

En este libro de Reputación y Liderazgo se recoge una interesante evolución de los fines empresariales que parten desde los 60 y la premisa de Friedman (“existe una sola responsabilidad social de la empresa: utilizar sus recursos y emprender actividades encomendadas al aumento de los beneficios, en tanto que respete las reglas del juego y entre en franca  y libre competencia, sin engaño ni fraude”), hasta esta última que señala que el beneficio no es sino un fin más de la empresa que coexiste con otros fines en función de las necesidades de sus stakeholders, abrazando la concepción holística de la empresa y el equilibrio dentro de su cultura. Una cultura que gira en torno a sus diferentes stakeholders y una concepción que necesita, ante todo, tiempo, talento y estrategia.

Sin embargo, para la mayoría de las empresas, la idea de que el poder está en los stakeholders (principales y críticos) y que la empresa está al servicio de estos es todavía un eco, una barbaridad comunicacional o, en el mejor de los casos, un concepto teórico. Las empresas siguen pensando que lo que les asegurará el futuro es conseguir una posición de fuerza frente a sus competidores, pero la realidad* demuestra que el futuro depende cada vez más de la posición que toma esta frente a la sociedad, y en su forma de servirla.

La realidad y la pregunta que se hacen en torno a la reputación corporativa desde Llorente y Cuenca es que si, aun existiendo una interacción entre stakeholder y empresa, existe un diálogo veraz y coherente. Un diálogo que se consigue a partir de una cultura orientada plenamente a los stakeholder. Para ello, la consultoría plantea varios requisitos basados en:

  •      La asunción de compromisos claros e irreversibles con los stakeholders: Una premisa que necesita de la previa localización análisis de grupos de interés, tanto tradicionales como críticos.
  •      Implementación de sistemas de gestión: Indicadores no financieros, sino sistemas relacionales y dialogales. Si se asumen unos compromisos pero no se integran en la gestión, se cae en la inconsistencia entre los mensajes y las prácticas. Una problemática muy común en las empresas.
  •      Liderazgo: El libro en cuestión también versa sobre el concepto del liderazgo, un tema que no esta siendo tratado aún en Two way road, y que en este caso se refiere a lo imperativo de la voluntad real para asumir este modelo.

Y es que en definitiva, para el éxito de un proyectoresulta vital la satisfacción o insatisfacción de las expectativas de los grupos de interés y de cómo consigamos que estos confíen en el proyecto. Porque en un periodo de incertidumbre, que nos ha hecho preguntarnos por nuestro valores asumidos, la gestión de los stakeholders y la reputación corporativa se presenta como necesaria; pero también como un reto donde el primer paso es aceptar que se ha perdido autoridad y credibilidad para después volver a recuperarla no a base del valor bursátil, sino otorgada por estos stakeholders.

**Resultados de una investigación que incluye el mismo libro (pág. 76) obre la “misión empresarial” desde 1997 hasta 2008 de las empresas del Fortune 500 muestra una evolución de dobles dígitos porcentuales (e incluso triples) en torno a este concepto y su apuesta por la cultura del diálogo.

Nota del autor

Después de haber leído el libro de Reputación y Liderazgo, y a falta de exponer algunos apuntes que desde aquí se consideran interesantes, uno tiene la sensación de no haber aprendido nada nuevo, pero sí haber aprendido a diferenciarlo, analizarlo y ponerlo en valor. Porque este trabajo no reivindica haber inventado el santo grial empresarial pero sus lectores y críticos sí deben agradecerle su esfuerzo por arrojar un poco de luz y debate sobre un tema de claroscuros, dándole un criterio más allá de los trucos rápidos y las tácticas fáciles.

La lectura de este libro, traslada a las pasadas aulas universitarias donde se leía a los padres y grandes autores de las relaciones públicas debatir sobre conceptos tan básicos en su superficie y complejos en su fondo. Un libro sobre conceptos que todo profesional da por entendidas pero que muchos olvidan; un libro que en definitiva ve las Relaciones Públicas y la comunicación desde un prisma ejecutivo y humano tan necesario hoy en día.

Es cierto que este libro es una obra grandilocuente, que habla de empresas bursátiles, grandes corporaciones con capital físico y humano suficiente. Sin embargo, esto no significa que su modelo no sea extrapolable a empresas locales o regionales con fines y objetivos más humildes, pero también con expectativas más bajas. En fin un completo libro que versa sobre un concepto clave en la gestión comunicacional y empresarial y del que aún queda mucho por aprender.

Continuación de la serie: Reputación (y III): Un intento de monitorizar la reputación en internet

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