Gestión y comunicación de crisis I: ¿Qué es y cómo anticipar una crisis?

En esta serie post me gustaría hacer una reflexión sobre las situaciones de crisis que se presentan en una empresa. Me gustaría centrarme en su gestión pero sobre todo en su comunicación. Para ello quiero empezar por el significado de la misma palabra, extraído del diccionario de la Real Academia de Española:

1. Cambio brusco en el curso de una enfermedad, ya sea para mejorarse, ya para agravarse el paciente.
2. Mutación importante en el desarrollo de otros procesos, ya de orden físico, ya históricos o espirituales.
3. Situación de un asunto o proceso cuando está en duda la continuación, modificación o cese.
4. Momento decisivo de un negocio grave y de consecuencias importantes.
5. Juicio que se hace de algo después de haberlo examinado cuidadosamente.

La palabra crisis no tiene porqué tener el significado peyorativo que últimamente se le ha dado. Atendiendo a las definiciones que la RAE nos da, la idea más repetida es la de “cambio” (me gusta también la definición número 5, pero eso lo dejaremos para más adelante). Como decía, la palabra crisis se relaciona con el cambio y las consecuencias que esta produce, siendo la manera de afrontar estos cambios lo que más interesa desde el punto de vista del management y la comunicación.

En esta relación de significados entre “crisis” y “cambio” existen básicamente dos actitudes que definen la forma de relacionarse con la incertidumbre que conllevan. Por un lado, tenemos quienes piensa que ante una crisis nada se puede hacer y solamente queda aguantar; por otro a quienes se esfuerzan en observar el cambio, analizarlo y controlarlo, llegando a liderar, dentro de lo posible, sus efectos.

La gestión y la comunicación de crisis se ha considerado siempre un pilar base dentro de la comunicación corporativa, pero es hoy cuando se debe profundizar en su reflexión. Hoy cuando todos nuestros stakeholders disponen de canales definidos para mostrar su opinión, para crear un conflicto y alimentarlo ante la candidez o altivez (tal vez ambos) de la comunicación empresarial. Lo vemos a menudo, ya sea Coca Cola con su ERE, Ballantine´s con su “campaña” futbolera, etc. Hoy, diga lo que diga o haga lo que haga, toda marca está en el ojo del huracán por lo que hay que saber cómo reaccionar y afrontar esto. Es por ello que me parece fundamental una reflexión pausada y argumentada sobre la materia, así como una noción de su importancia para todos los que nos dedicamos a esto.

 Crisis, imagen y reputación corporativa

Decía Ritler que para obtener una buena reputación no había dinero que alcanzase. Repetía que la reputación, buena o mala, no se fabrica sino que se gana. La reputación es un intangible que se moldea a través de la honestidad, la transparencia y la credibilidad, pero que se cimienta en la coherencia y la consistencia en el tiempo. Es la conducta ejemplar la que se gana la confianza y el respeto de los públicos, siendo las diferentes crisis una prueba de fuego que diferencia el artificio de la realidad.

En momentos de crisis, la reputación y la imagen de una corporación se pueden versalpicadas de manera negativa, pero nuestro trabajo pasado puede funcionar de colchón para rebajar las tensiones así como nuestro trabajo durante la crisis puede funcionar de lanzadera para la imagen y el reconocimiento del buen hacer corporativo

La reputación no es otra cosa que la estructura mental que los stakeholders se han creado a través de las acciones que las corporaciones han ido lanzando a través de sus medios: Ya saben, medios pagados, ganados o propios. En momentos de cambio e incertidumbre es cuando esta estructura mental se pone en juego y depende del trabajo de gestión y comunicación que esta se fortalezca o se destruya.

5 Rasgos comunes en una crisis sobre los que discernir y avanzar

Hace ya bastantes años que Westphalen identificó 5 rasgos comunes en cualquier crisis. Caben muchos matices en estos, pero es en la realidad que todos presentan donde creo que radica parte de nuestra capacidad para tomar el control ante una crisis:

• El factor sorpresa: Aunque hay quien divide las crisis en “evitables” y “no evitables” el elemento sorpresa es siempre un factor importante para que una crisis aflore, ya que sino cualquier corporación medianamente seria podría poner los diques necesarios. Cuando un acontecimiento no es sorpresivo generará disfunciones o anomalías puntuales, pero no alterará el curso de manera radical. Particularmente a esto quiero añadir que ciertas crisis (aquellas que se pueden considerar evitables) también se cultivan a través del desconocimiento ya sea de los stakeholders, del contexto o de la realidad empresarial. Hoy en internet, muchas de las situaciones de crisis o conflictos que aparecen tienen el ingrediente común del desconocimiento, un error que antes se podría camuflar pero que hoy resulta imposible.

• El principio de la unicidad: Cada crisis es única, siendo extremadamente dificil que dos crisis repitan causas y que estas causas tengan las mismas consecuencias. Pueden repetirse las causas por negligencia, pero las consecuencias rara vez coinciden. Este principio es el que esgrimen quienes defienden que la previsión de crisis y los diques no sirven pues la realidad pocas veces se ajusta a la teoría. No obstante no creo deba tomarse un plan como un coto cerrado e infinito, sino como una herramienta para el mejor conocimiento propio y para crear una serie de cortafuegos que ayuden a establecer patrones de comportamiento ajustables a la realidad del momento.

• El sentido de urgencia: Desde el punto de vista corporativo, una crisis o conflicto siempre lleva implícita una situación de urgencia. Son muchos los fuegos a los que hay que hacer frente y muchas las informaciones negativas que atajar. La importancia del tiempo en la gestión de crisis resulta fundamental, más teniendo en cuenta que la información mediática y la conversación social viajan a una mayor velocidad que la comunicación corporativa: Los medios y usuarios sociales pueden tratar el conflicto en tiempo real, opinando y ajusticiando; pero es la corporación quien debe encontrar las causas del problema para darle solución, al mismo tiempo que da explicaciones ante sus públicos. Es por ello que andarse con esquivas y/o falsedades hace perder aquello que corre en nuestra contra: El tiempo.

• Proceso desestabilizador: Una crisis altera el curso normal de la realidad corporativa y esto afecta a todos sus procesos comunicativos. Una crisis demanda acciones extraordinarias, por lo que los canales o herramientas habituales así como el uso que se hace de ellas deben quedar en un segundo plano para tener un nuevo papel en los acontecimientos críticos. Muchas veces las personas detrás de las redes sociales corporativas han cometido el error de aparentar o creer normalidad, cuando la realidad (y la demanda de información que se esperaba) era otra. A esto se refería Begoña González en el post de Best Relations.

• Proceso de desinformación y/o saturación informativa: Ante una crisis, la maquinaria mediática o la conversación social, en su carrera por la primicia o el juicio rápido, tienden a olvidar la información contrastada y las opiniones argumentadas. Esto hace que los rumores se confundan con la realidad y que esta deje de ser atendida. Es por eso que los argumentos y los mensajes corporativos deben ser una de las respuestas al debate. Una voz fuerte que no puede caer en los viejos trucos y que debe afrontar la realidad aportando soluciones y valor a sus acciones. Es aquí también cuando las relaciones con los medios y los líderes de opinión construidas con anterioridad ayudan en la comunicación de crisis y en el entendimiento con los demás públicos.

El tiempo siempre es quien pone a cada cual en su lugar

La complejidad de nuestro contexto hace que la posibilidad de una crisis siempre esté latente, manteniendo siempre la amenaza de que alguna vez llegue a explotar. ¿Cuándo? Esa es la cuestión que nos debemos preguntar y para la que tenemos que intentar tener respuesta. El carácter extraordinario de una crisis se basa en su carácter temporal. Resulta endiabladamente difícil saber cuando nos enfrentaremos a ella, por lo que siempre debemos tener un plan de contención, aun cuando muchas empresas no lo tengan dentro de sus prioridades.

Es una respuesta común esto de pensar que la improvisación, la ocultación de información e incluso el engaño son aliados ante una crisis. Creer en la genialidad del momento y en la robustez de la corporación lleva siempre a perder el control en uno de los factores más importantes en la gestión y comunicación de crisis que además corre en nuestra contra: El tiempo. Tener la capacidad de marcar los tiempos en estas situaciones nos acerca a una resolución favorable; perderlo en forma de improvisaciones o artificios conlleva una perdida de poder y credibilidad, aunque la arrogancia siempre nos lleve a creer lo contrario.

Precedentes:

Gestión y comunicación de crisis II: Entendiendo la situación de crisis

Gestión y comunicación de crisis III: Modelos de gestión de crisis

Gestión y comunicación de crisis IV: El plan de comunicación de crisis

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